Profil de compétences

Raison d’être

Le profil de compétences en leadership constitue le fondement sur lequel l'ADFO conçoit et élabore ses programmes de développement professionnel. L’intention première de ces formations est de développer spécifiquement les compétences qui y sont définies. Ce profil n’est pas destiné à évaluer ou superviser les directions d’école, mais exclusivement à soutenir leur développement professionnel, enrichissant ainsi leurs capacités à établir des objectifs de croissance et des moyens d’exercer leur leadership avec succès.

  • Explorer le schéma à la droite afin de prendre connaissance des trois types
de compétences.

  • Compétences professionnelles

    (liées aux responsabilités de la direction et direction adjointe)

    Une compétence professionnelle n’est pas uniquement un savoir, une connaissance, une maîtrise de moyens techniques ou d’outils. Il s’agit d’une action concrète dans un contexte identifié (quoi, pourquoi, action, comment) en fonction du rôle et des responsabilités de la direction et direction adjointe d’école.

  • Compétences comportementales

    (associées aux attitudes, aux valeurs et à l’éthique professionnelle)

    Les compétences comportementales désignent la capacité d’une personne à maintenir un état de bien-être et à le manifester par un comportement adapté et positif lors d’interactions avec les autres, selon ses valeurs et son environnement. Elles sont parfois appelées compétences interpersonnelles ou encore cognitives, émotionnelles et sociales.

  • Compétences transversales

    (mobilisables dans divers contextes)

    Les compétences transversales sont partagées et utilisées dans différents secteurs d’emplois pour soutenir les leaders. Elles sont considérées comme interdisciplinaires (ex. : mobiliser le personnel d’une école ou mobiliser le personnel d’une équipe en entreprise privée).

  1. Compétences professionnelles (CP)
    Compétences
    Aspects
    1. Vision stratégique
    • Articuler, planifier et évaluer de manières proactives les complexités du projet éducatif;
    • Capacité à identifier tous les éléments pertinents dans l’environnement interne et externe pour orienter la prise de décision, en étant sensible aux cultures;
    • Envisager l’interconnectivité des enjeux et priorités sur le plan systémique et de l’école;
    • Établir une direction claire et afficher des attentes élevées à l’égard de la réussite des élèves et du personnel;
    • Co-créer le processus d’amélioration;
    • Monitorer,célébrer les succès et ajuster au besoin.
    1. Gestion du changement
    • Reconnaître les problèmes ou situations prioritaires pour l’amélioration de l’apprentissage et le bien-être des élèves;
    • Analyser les causes sous-jacentes des problèmes ou situations prioritaires;
    • Impliquer le personnel en adaptant les prochaines étapes en fonction de leurs expériences;
    • Gérer les désaccords et les tensions de façon constructive afin de surmonter les obstacles;
    • Monitorer le progrès.
    1. Optimisation de la collectivité
    • Développer le plein potentiel de l’équipe et des élèves;
    • Renforcer la cohésion de la collectivité à partir des forces de l’équipe;
    • Créer des structures et des opportunités d’échange;
    • Valoriser la voix de toutes les parties prenantes dans la prise de décision;
    • S'assurer que les échanges et le soutien portent sur les théories et pratiques actuelles éprouvés par la recherche;
    • Rencontrer individuellement les membres du personnel qui éprouvent des défis et offrir du feedback constructif et formatif;
    • Encourager l’émergence de solutions innovantes au sein de la communauté d’apprentissage.
    1. Gestion du climat scolaire
    • Aptitude à comprendre et à respecter les différences culturelles, en adoptant une posture d’ouverture, d’écoute et de diplomatie. Cela permet d’éviter les tensions et de favoriser une collaboration efficace, même dans un environnement sensible et diversifié (agilité interculturelle);
    • Créer un environnement où chacun peut s’exprimer en toute sécurité;
    • Démontrer une sensibilité et une urgence d’agir contre les injustices sociales;
    • S’efforcer de contrer les préjugés, étiquettes et attitudes discriminatoires à l’endroit des élèves, des familles et du personnel;
    • Jouer un rôle de défenseurs et de représentant de l’école auprès des instances et des parties prenantes;
    • Établir un climat de confiance.
    1. Gestion organisationnelle
    • Utiliser des processus clairs et connus pour encadrer et superviser le personnel;
    • Mettre en place un environnement d’apprentissage bienveillant et sécuritaire;
    • Faire preuve de cohérence dans la gestion des comportements;
    • Établir un ensemble de procédures et de routines opérationnelles standardisées;
    • Assurer le maintien de la qualité des installations scolaires;
    • Agir avec transparence et éthique dans la reddition des comptes et la gestion des budgets.
  2. Compétences comportementales (CC)
    Compétences
    Aspects
    1. Faire preuve de flexibilité
    • S’ajuster à diverses conditions, personnes ou groupes avec ouverture d’esprit, positivisme et adaptabilité.
    1. Avoir une conscience de soi
    • Avoir une conscience claire de ses forces, limites, valeurs et de son discours interne pour gérer ses biais ainsi que les imprévus.
    1. Gérer ses émotions et son stress
    • Reconnaître ses émotions, les réguler;
    • Gérer son stress en contrôlant ses réactions impulsives en situation d’adversité.
    1. Développer des relations de confiance
    • Créer des liens sociaux, interagir avec tact;
    • Inspirer la confiance et démontrer de la confiance en autrui;
    • Être conscient et sensible aux préoccupations du personnel.
    1. Faire preuve de résilience
    • Demander de l’aide et accepter un refus de manière équilibrée;
    • S’affirmer dans son rôle de direction.
  3. Compétences transversales (CT)
    Compétences
    Aspects
    1. Prise de décision
    • Choisir la meilleure option parmi plusieurs en se basant sur des informations pertinentes;
    • Prise de décisions basées sur des faits fiables et vérifiables, en évitant les impulsions et les raccourcis. Le leader doit exploiter toutes les sources d’information disponibles et s’appuyer sur une analyse rigoureuse pour réduire les biais et limiter les erreurs. (factualité)
    1. Mobiliser et influencer
    • Engager et convaincre les autres à soutenir une vision, un projet, un changement;
    • Susciter l’adhésion et atteindre des objectifs communs.
    1. Remettre en question le statu quo
    • Remettre en question les pratiques existantes qui nuisent à l’apprentissage des élèves et à l’environnement de travail du personnel;
    • Explorer des alternatives de changement;
    • Avoir l’intention de les améliorer, de les transformer si elles ne sont plus efficaces ou justes;
    • Agir avec éthique et discernement dans la prise de position et la défense des intérêts de l’école;
    1. Communiquer efficacement
    • Transmettre clairement et avec impact des idées et des informations;
    • Adapter son message à son audience;
    • Vérifier la compréhension;
    • Capacité à écouter activement, à une bonne compréhension des parties prenantes et une attention particulière à l’ouverture interculturelle.
    1. Résoudre des problèmes
    • Identifier les causes sous-jacentes avec les parties prenantes;
    • Établir des diagnostics précis et proposer des solutions adaptées et sensibles à la culture des élèves et familles;
    • Mettre en place des solutions pour surmonter des obstacles;
    • Adresser les résistances en abordant les différends avec les personnes concernées;
    • Évaluer les résultats.
    1. Mesurer
    • Évaluer les progrès (l’amélioration du rendement, le climat scolaire, etc.);
    • Définir des critères clairs;
    • Analyser les données fiables et identifier les écarts.

Bibliographie

  1. Andréanne Gélinas Proulx, Le leadership transformatif : maintenir la langue française vivante au Canada
  2. Bianca B-Lamoureux, Ph. D., Andréanne Gélinas-Proulx, Ph. D. et Suzanne Guillemette, Ph. D. Promouvoir le bien être et l’inclusion dans une approcheéquitable visant la justice sociale: Défis, rôles et éléments clés en milieu scolaire
  3. François Labelle, LES QUATRE GÉNÉRATIONS DU LEADERSHIP 1er texte : Présentation du concept et de sa trajectoire historique
  4. François Labelle, LES QUATRE GÉNÉRATIONS DU LEADERSHIP 2e texte : Les théories universalistes
  5. François Labelle, LES QUATRE GÉNÉRATIONS DU LEADERSHIP 3e texte : Les approches situationnelles et de contingence
  6. Michel Lacasse,Emmanuel Poirel,Andréanne Gélinas-Proulx, Alain Huot, Les référentiels de compétences professionnelles :Regard pré et post pandémie de COVID-19 sur les perceptions des directions d’établissement d’enseignement du Québec
  7. Mélanie Trottier, L’intelligence émotionnelle et le leadership
  8. Swapp, D. H., & Osmond-Johnson, P. (2025). School leadership in crisis: A job demands-resources model of Saskatchewan school administrators’ work, stress, and burnout. Journal of Contemporary Issues in Education, 20(1), 76-109.
  9. Co-Guest Editor, Special Issue in Education Sciences - Critical Approaches to Educational Leadership: Emerging Trends and New Futurities